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        木屋燒烤加盟費多少錢? 開木屋燒烤多少錢?

        發布時間:2019-06-23 79招商加盟網

        最近很多人問2020加盟網小編木屋燒烤加盟費多少錢? 開木屋燒烤多少錢?烤串,可說是我國最接地氣的小吃之一,一直以路邊夜宵攤居多,品牌化程度低,發展較為分散,區域性強。盡管如此,卻還是走出了一些連鎖化的品牌,如深圳本土的木屋燒烤,15年深耕細作,目前以擁有上百家門店。

        從一家只有5個員工、5張餐桌的小門店發展成現在擁有100多家直營門店的連鎖企業,在龐雜的燒烤江湖中,是如何用一根小小的烤串撬動整個燒烤行業的?在這個發展的過程中,又經歷了哪些心驚肉跳的動蕩。

        1 才開一家小店,便夢想與麥當勞過招  

        “退回14年前,我做夢都不會想到我會賣羊肉串。你就是把我吊在樹上打,我也想不到自己會做餐廳老板,永遠都想不到。"闊談的隋總說。

        回憶往事,隋總說一切都是機緣巧合,當初剛來深圳的時候高中還沒畢業,第一份工作是當保安。

        當保安的一年半時間里,除了工作還在深大讀夜大,拿到大專畢業證后便跳槽去了中華自行車,一干便是四年,從最初的小職員做到分公司老總。

        又隨后跳槽去了世界500強里排名200多位的三洋擔任市場部經理。為了實現一個個更高的職業夢想,還曾參加過全國的MBA聯考。就在隋總堅持不斷努力學習精進時,機會悄悄地走向了他。

        在朋友的邀請下,隋總開始尋思去找創業項目做。愛吃燒烤的隋總巧合地從餐飲行業看到了商機。

        隋總說:"當時的餐飲業整體開始走向標準化、連鎖化,正是進入餐飲業的好時機,斷定會很有發展前途,于是我們就開始思考究竟什么品類比較適合做連鎖品牌。"

        經過市場考查,2003年8月1號,起步資金只有2萬塊的木屋燒烤第一家店在深圳開業。木屋燒烤做了一件最重要的事情,就是把地攤的食物搬到店堂里。

        即使是一家面積小,只有5個員工,5張餐桌的小燒烤店,也無法影響木屋燒烤走向全國人們的兇猛爆發力爆發。

        豐富的工作經歷鍛煉了隋總獨特的思維,木屋燒烤和絕大多數餐企一樣,都是先從一家小門店做起,但不同的是:隋總在草創階段,就已經設立了長遠的連鎖發展目標。

        開店伊始,他便提出,一定要把木屋燒烤做成餐飲連鎖企業,甚至“將來還要有希望和肯德基、麥當勞過過招”。

        2 創業頭三年,首要挑戰【運營管理】  

        都說萬事開頭難,果不其然,木屋燒烤剛準備大干就遇上一個大坑,說到這大坑,隋總分享說:“當初一下子從一家小店,開到香蜜湖五十多張臺一千多平方的大店時,想要把店做好,就需要一個正規的運營管理模式去管理這家店。

        但關鍵是公司上上下下沒有一個人是有經驗的,剛開業就開始虧損,沒人搞得定了,只能我自己過去穿著工衣帶店員從頭開始梳理,那次是我最深刻地去了解,整個餐飲運營的核心。”

        在這個坑中隋總分享了一個典型例子:剛開始營業時沒有一套正規的運營管理模式,客人多次反映叫不到服務員,于是店里便一直在增加服務員的基數,但最后發現還是不行,隋總便去門店觀察,兩三天后就發現了客人叫不到服務員的根本原因。

        原來在香蜜湖開的大店還一直在用小店的經營管理模式,店的面積大了,服務區沒有分區管理。因為每個人都要去收銀臺,所以收銀臺周圍的顧客最容易滿足服務需求,由此便自然而然地把服務員留在了以收銀臺為半徑的小區域里。

        離收銀臺越遠的客人就會存在叫不到服務員的現象,這個叫做收銀臺的聚集效應。

        為了解決這個問題,隋總開始規劃大店的運營管理模式,把服務區分成了四個區,每個區域的服務員只能在自己的區域干活兒,不許跨區干活兒,由此便在滿足顧客服務需求上得到了較好的解決。

        3 用錢留住人才,木屋建立【伙伴合作關系】  

        隨著企業的不斷擴大,人員管理問題便不斷冒出枝頭,特別是到了企業發展的第六年,正好趕上員工荒。

        當時企業一邊招不到人一邊員工流失率大,最有趣的一件事是:“當時林總去門店走一遭,回來后對我說,老大,這個門店招人怎么把傻子給招來了,都搞些歪瓜裂棗,缺胳膊少腿兒的什么人都來了,今天門店有一個腦子明顯是有問題的,怎么給招過來了?”

        當時沒辦法,一個人跑到海底撈去吃東西,就和他們的服務員聊天,后來發現原來員工給老板打工是一種供求關系。

        人乃是連鎖之本,若人沒了,就不存在什么連鎖了,所以當時便立即給公司員工的工資漲了50%。

        在這個坑中意識到現在的人工作不是為了生存,而是為了生活,他們追求的是歸屬感、價值感、存在感,所以員工與老板間更應是一種伙伴合作關系。

        企業也在不斷地擴大中進行薪酬改革,這也是我們企業的核心競爭力。

        4 企業成長需強化整體【系統架構】  

        當企業大到一定程度時,企業是會被后臺制約的。2012年時我們在深圳開了7家分店,其中6家店是虧本的,大家都說不敢再開了,后來我們仔細的分析,發現是一個系統性的問題,而不是某一個環節出現了問題。

        在這個坑中我們才意識到,對于一個好的餐飲管理者來說,這時候需要系統性的考慮企業發展與建設問題,若只考慮前端時的運營和團隊問題是不行的,還得考慮整體的,比如說選址營銷這類事情,這是一個很大的問題,我們當時就忽略了。

        5 打破官僚體系,PK制讓組織活化  

        任何一個組織,隨著它的時間沉淀與逐漸壯大,都會無形中構建一個官僚體制,這個對所有企業變大的時候都是一個致命的傷害。只有打破這個官僚體制,企業才能保有活力。

        很多老板可能還覺得這樣挺好,也有老板看到不敢動的,因為這直接關系到既得利益者的利益,在這個動的過程中會帶來巨大的組織動蕩,就看企業自身能否承受得住。

        木屋現在就有一套非常好的PK機制,所有的分配都取決于員工的創造與付出,而不取決于官職最重要的就看看企業是否有勇氣去打破這種僵化。

        木屋燒烤建立了一套公平、公正的PK機制——業績大小決定員工在分級合伙人制中的層級,且不同層級間具有流動性。

        “高績低升,低績高降”使員工保持一定的競爭和憂患意識,能提高工作積極性,減少“分錢多卻不干實事”的現象。

        PK機制與分級合伙人制構成了具有特色的內部激勵系統——“雙重身份”(職務+合伙人)與“雙重激勵”(PK激勵+自激勵)。除了個人PK外,木屋燒烤崇尚團隊PK文化,定期開展“巔峰團隊PK”和門店星級評比活動。團隊PK文化提倡公平競爭理念,能激發成員潛力,釋放“鯰魚效應”。

        同時,團隊PK文化又宣揚團隊精神和集體意識,以緩解惡性競爭,減少內耗,保證團隊的凝聚力。

        6 避免商業老化,運營需疊代更新  

        走過了前四個坑,到了2017年我們迎來的最大的挑戰就是整體的客流量再下滑,從表面上看我們還在繼續擴張,但在整體商業模式的競爭力上卻不足。

        前四個坑對很多人來說,可能都會是斃命的一環,所以我把這些跳坑經驗分享出來,希望對大家的創業之路有所幫助。

        每跳一個坑,對于我們來說只是重新創業的過程。隨著現在消費者需求的升級,一個企業要想完成商業模式升級,除了要跟上時代的腳步,還要根據自己品類的文化特征和本身品牌的消費場景,構建出屬于企業的商業模式,而商業模式則需要不斷地進行更新和迭代。

        現在的商業模式升級對于我們來說是最大的挑戰,木屋燒烤現在圍繞著“木屋燒烤+啤酒=美好生活 ”為核心,構建的關于消費者心理、情感和生理三方面的商業模式,使顧客產生共鳴。

        7 結語  

        世間萬物千變萬化,唯有學會在變化中生存,才能在每一個時代成為該行業的領頭羊,變化,不僅是對企業的一個挑戰,也是一個重生的機會,就看我們如何去把握與應對。

        木屋燒烤合作條件
        1、具有獨立法人資格,營業執照、稅務登記證在有效期內;合作人應為在中華人民共和國內注冊的企業法人且有能力獨立承擔民事責任。 
        2、具有招標范圍內,生產或代理、銷售、售后服務等能力,并具有所在行業生產許可證或代理證書等相關資料;并且具有履行合同所必須的設備與專業技術能力。 
        3、具有良好的財務條件、商業信譽,健全的財務會計制度和售后服務能力。
        4、具有一般納稅人資格,提供增值稅普通發票;依法繳納稅收與社會保障資金的記錄良好。 
        5、在近3年的經營活動中,沒有任何重大違法記錄;無正在接受有關部門審查、被其他企業兼并(包括收購、重組)或因重大經濟糾紛正在法院打公司的情況;未被相關機構宣布上了“黑名單”的企業。
        木屋燒烤致力于為顧客提供美味的燒烤、愉悅的用餐體驗。想了解木屋燒烤加盟費用多少錢,可在線咨詢或留言。

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